作者：宇长春 谷向东

　   众所周知，人力资源是企业最宝贵的资源和最关键性因素。一个企业如果缺少核心的管理团队和优秀的人才，那明智的战略、有效的政策、以及精干的组织机构计 划，统统是纸上谈兵。因此，企业具备了所需的优秀人才，犹如有了依靠和骨架，才能发挥它的活力。GE公司和杰克·韦尔奇的成功足以证明了这一点。作为企业 在选人和用人（尤其是中高层经理人才的选拔）过程中，必须明了和解决两个问题：（1）既定岗位的任务要求和岗位胜任素质；（2）根据任务和素质要求，采用 科学的技术，选拔最适合该岗位要求的人才。

　　选准人才，投入很低的成本，可以带来十倍甚至百倍的回报，但选人用人也的确不是件容 易的事。目前选人方式和工具很多，如个性测试、普遍采用的面试及目前国内企业较少采用的评价中心技术，但根据国外权威机构研究数据表明，采用个性测验效度 仅为0.15，面试的效度为0.2，采用评价中心技术选人的准确性可提高到0.65以上。国外许多大公司自60年代以后，就开始广泛采用评价中心技术选拔 和开发中高层管理人才。

　　一、评价中心的内涵和外延

　  评价中心（Assessment Center or Development Center）是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，它是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个 性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达 到最佳工作绩效。

　　评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是 情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七 名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分 析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户"，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业 考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。
　
　　评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。

　　二、应用评价中心技术的关键环节

　　国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。

　　1、明确目标岗位的素质要求

　   所谓“目标岗位”，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓“素质”，英文为competency， 是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体 的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。McCLelland把素质划分为五个层 次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。

　　从素质的含义可以看出，素质是直接与 个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节，即使在测 评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任 力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。

　　2、精心设计测试方案

　   首先，选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则：（1）每个练习必须与测评的 素质维度（胜任力）标准直接相关；（2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信 度和效度；（3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。

　　其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如，"影响力"，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。

　　最后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。

　　3、测评师培训
　  

       测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有 针对性的培训，包括:（1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解特殊测验的一些细节内容；（2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧;（3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。

　　4、测试评估
　　
　   测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出 具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的管理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方 能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。
只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。

　　三、评价中心的培训效应

　   评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过 程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长 避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培 训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。

　　结束语
　　
　   目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用，许多大企业普遍建有自己的评价机构，有自己的评价中心大楼和专职测评师；小企业因实力较小，就采用联合 的方法，几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。仅美国每年在人才测评服务的直接收入已达10多亿美元，如果包括与 测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。通常专业测评机构拥有技术的优势和人才优势，可以为客户提供多层次、全方位的测评代理服务，比如：构建岗位胜任力模型；设计模拟情境练习；提供评价中心方案；人员素质评估、招募和选拔；素质测评培训等。